涂料行业向来带着“重经验、循惯例”的标签，多数企业在既定赛道里循着惯例前行，鲜有人敢挣脱熟悉的路径——毕竟，打破常规意味着要承担未知的风险。联固新材料科技有限公司(以下简称“联固”)，这家1998年便扎根涂料原材料领域的“老字号”，却走出了截然不同的轨迹。为何在同行固守贸易模式时，它敢毅然转向自研自产?为何在水性涂料尚处萌芽的年代，它愿孤注一掷押注全水性产品?近日，与联固总经理刘艳的深度对话，为我们揭开了这家“老字号”如何突破传统桎梏，成为涂料圈创新先锋的秘密。
从“贸易型”到“创新型”公司的“频率切换”
1998年，联固以贸易型公司的身份踏入涂料行业，刘艳在专访中坦言，做贸易既是先站稳脚跟，也是为未来的长远发展铺路。
这份铺路的考量，在十年后有了明确的方向。2008年，联固正式启动产品自研与自建工厂，一个关键定位随之确定——从一开始就聚焦全水性产品。刘艳强调，那时整个大工业涂料市场几乎被溶剂型产品占据，水性涂料的市场认知度和客户接受度都极低，这意味着联固必须先花大量时间做市场和客户的培育，而这条路从起步就难度颇高。
难度首先体现在人才的短缺上。刘艳表示，当时想找懂水性环氧树脂、水性聚氨酯树脂研发的专业人员，简直是难上加难，联固的研发团队只能从零开始，对着技术文献一点点啃，在实验室里反复调试配方、摸索工艺，每一步都走得极为艰难。
比技术摸索更棘手的，是经营逻辑的“频率切换”。刘艳认为，做贸易时，核心是整合渠道、对接资源，把上下游的需求衔接好就行。但自建工厂搞研发，要盯着生产细节、把控技术节点，还要建立完整的质量管控体系，两套逻辑完全不同，团队必须快速调整认知，才能跟上转型的节奏。
之所以愿意抗下这些“满级挑战”，源于联固对行业痛点的深刻感知。刘艳坦言，做贸易的那些年，发现很多外来产品并不完全适配中国市场的实际需求，但作为代理商，既没有自主研发的能力，也无法把控产品未来的发展方向。“能不能自己做?做真正符合中国市场水性化趋势的产品?”这个朴素的念头，成了联固下定决心转型的原始初心。
当然，初心的落地不会一帆风顺。刘艳颇有感触的坦言，研发中一次次试错、生产中一遍遍调整、市场培育期的漫长等待，联固的确是走了不少弯路，也交了不少“学费”。“但‘学费’不是白交的，每一次挫折都是联固从贸易型向创新型转变的必经之路，帮我们慢慢摸清了水性涂料原材料研发和生产的门道。”刘艳补充道。
能从这些困境中走出来，刘艳认为最关键的是团队的信念。“当时我就坚定地跟团队说，既然选了做自研自产的方向，就一定要把它做好。”这份坚定支撑着大家在迷茫中摸索，也慢慢吸引了一批信任我们的客户——他们愿意陪着我们测试产品、反馈问题，正是这些支持，让联固一点点从黑暗里走出来看到光，最终完成从贸易商到自研自产创新型企业的破局。
“铁三角”模式下的逆势增长动能
完成从涂料原材料贸易商到自研自产创新型企业转型后，联固并没有停下脚步。在近年行业整体透着迷茫与焦虑的环境里，它反而实现了逆势增长。刘艳坦言，这份增长不是偶然，核心是联固始终秉持长期主义，早早做好了中长期战略规划，没有跟风追短期热点，而是把市场和方向定位扎稳。
这份稳扎稳打的战略，最先落地在产品布局上。刚转型做自研时，联固就想得很明白，不能只做单一品类的原材料，那样没法满足客户多样的需求。所以基于水性涂料原材料的发展趋势，联固制定了多品类战略：从水性环氧、环氧固化剂，到水性羟丙分散体、聚氨酯和丙烯酸，一步步搭建起多品类技术平台，从而给客户提供更全面的选择。
搭建好平台只是开始，能沉下心深耕才是真功夫。这些年联固不敢分心，一直盯着多品类技术平台钻研，不是追求品类多，而是把每类原材料的技术细节磨透，研究它们在不同涂料生产场景里怎么用才顺手。也正是这份专注，让联固才能真正摸透客户的难处，从而“对症下药”。
知晓到客户的难处，服务就不能慢半拍。刘艳认为，客户找我们，是信任我们能解决实际问题，所以服务必须跟上他们的节奏。“联固的‘铁三角’模式就是这么来的。”刘艳强调，销售、研发、应用三个部门不再各自为战，而是拧成一股绳对客户，不管客户有什么需求，都能快速接住、精准解决，这成了联固服务客户的底气。
联固的底气，源于解决方案的完整性。刘艳坦言，凭借多品类原材料布局，联固无需依赖外部资源，单靠自有产品就能提供全套原材料方案。此前几家涂料客户终端生产方案上线时，联固的配套方案满意度超90%，在所有竞争对手里居首。
但客户反馈，部分原材料调配的涂料干燥速度稍慢，直接影响快干打磨效率，还打乱了生产线节奏。联固当即列为紧急事务，靠“铁三角”模式推进解决，销售第一时间记下客户诉求，应用部门对照生产工艺排查，发现现有原材料在干燥速度与硬度平衡上有不足，研发部门随即介入调整配方，数日内就拿出适配新材料，相关问题被完美解决。
而谈到和外资企业的差距，刘艳在专访中直言，外资友商几十年的技术沉淀，在树脂合成、分子结构研究上确实有需要学习的地方。但国内企业也有自己的优势，就是离中国市场近、离客户近。“这些年水性化推进得快，联固一直和头部涂料客户一起，从原材料到配方一点点解决问题，在施工性能相关的原材料迭代上，反应能更快些”刘艳补充道。
在刘艳看来，联固这些年能稳步增长，靠的是把客户放在前面，做好长期战略不跑偏，把技术平台做扎实，用“铁三角”把服务做贴心，再主动帮客户解决痛点。这些看似平常的事凑在一起，就成了联固逆势增长的核心要素。
原材料老字号的“反传统”
靠着“铁三角”模式与精准服务在行业中实现逆势增长的联固，并未止步于现有成绩。这家已在水性涂料原材料领域深耕近30年的“老字号”，反而跳出传统企业的固化思维，以一系列反传统的创新做法持续突破——这既是对前期增长策略的深化，更藏着其在行业中长久立足的核心逻辑。
刘艳坦言，我们首先在销售岗位的定位上打破了常规，不按传统叫“销售负责人”，而是“产品经理”。这个头衔的转变，背后是对专业性的更高要求。刘艳特别强调，销售团队必须比客户更懂其终端需求，因此联固所有销售都要经过实验室的“洗礼”，亲自参与配方调试和实验。只有亲身体验过原材料从研发到应用的全过程，才能和客户同频交流，而这份专业度的积累，绝非一朝一夕能完成的。
在研发与创新模式上，联固同样走出了自己的节奏。在上海和广州分别设立研发中心，接到研发需求后，会先做内部资源匹配，再快速协调团队推进，同步完成产品核心检测。刘艳强调，考虑到本身客户量比较大，去年联固特意落地了数字化管理，销售人员能通过内部线上系统提交应用课题或技术服务申请，总部收到后会根据现有资源和客户半径快速分配，让响应效率大幅提升。
遇到特别紧急且重要的项目，“铁三角”的协同优势会立刻凸显。刘艳表示，这类项目当天就会组织高效会议，先把客户需求、测试工艺条件和数据精准度捋清楚，再从应用数据库里调取匹配案例，核对产品参数后给出最优方案，有些对时效要求高的项目，一两天就能完成交付。
作为涂料圈少见的女性领导者，刘艳常需要高频切换到各类紧急项目中。她直言，涂料化工行业里女性领导者极少，自己一直试着在工作中平衡理性与感性。“和团队、客户开会时格外注重细节，对数据也很敏感，能从数字背后察觉到产品性能的平衡点，这份理性让我在产品把关上更精准。”刘艳说。
而在带领团队和客户互动时，刘艳又会展现出女性的细腻。她表示，这份细腻能让我更好地理解团队成员的想法，也能捕捉到客户没说出口的潜在需求，让合作少些隔阂、多些顺畅。
不过这种默契并非一开始就有。刘艳坦言，刚带领团队时，不管是内部成员还是客户，都曾有过疑虑，担心我能否带好团队、能否真正解决问题。这份疑虑反而成了动力，倒逼我必须快速提升专业素养，用实实在在的成果打破质疑。
专访尾声，刘艳道出了多年来的坚持，她认为不管行业外部环境怎么变，企业都要守住初心，坚持做难而正确的事。其表示：“希望联固能在本土水性涂料原材料领域站稳脚跟，持续为行业创造价值、为客户赋能，也期待能遇到更多同样带着‘光芒’，愿意一起为行业变好而努力的企业和个人。”
联固的“反传统”并非刻意标榜，而是扎根市场的务实创新。从贸易到自研的破局，到“铁三角”的高效协同，再到对客户需求的深度洞察，皆源于“做难而正确事”的坚守。这不仅是一家企业的增长密码，更给迷茫中的涂料企业，提供了本土品牌以创新扎根的范本，这般坚守，正是行业前行的微光。